新任管理者亟待解决的两个问题：1.谁将是需要管理的人？2.如何管理？

来源｜《才经》下卷  （《培训》杂志编）

大多数零经验的新任管理者都希望能在最短时间内进入新角色——他们盘算着在新职位上将学习到什么，何时会接受何种培训，如何磨去青涩真正地胜任新岗位……这并没有什么不对。

如果不考虑团队的实际情况，以及如何根据成员的特点制定相应的管理政策，新任管理者将会付出惨重的代价，包括大量的时间消耗、生产率大幅下降，丧失人心。

那么，如何才能从“零管理经验”成功过渡到“有效管理”，快速有效地步入新职业生涯的正轨呢？或许，五步快速启动法可以帮助新任管理者开启成功的大门：

第一步，做好背景调查。

第二步，制定高匹配度的团队管理策略。

第三步，公布管理策略和团队规划。

第四步，有效执行管理策略和团队规划。

第五步：及时调整和完善。

有的放矢：做好背景调查

背景调查包括对之前管理状况和现有团队情况的详细调查。做好背景调查非常有必要，只有这样才能做到不盲目，有的放矢。

● 管理状况调查

当知道要承担新角色的那一刻，就要开始计划去了解将要面对的团队。如果即将离任的现任经理不是在一片争议声中下台，那么他将是最好的调查对象。

你需要问的问题是：

• 团队的整体表现如何？典型特点是什么？团队内具体的竞争手段和激励措施是什么？团队中是否存在一些有趣的现象？

• 团队中，谁是先发队员，谁是全能队员、板凳队员、交易候选人？即将离任的经理为什么这样分工？员工个性特质与其分工相匹配么？有哪些地方值得改进？

• 谁是团队的权力掮客？他们的影响力是什么？这些影响力对整个团队有何影响？与他们打交道的最佳方式是什么？

• 团队的知识、技能结构是否合理？团队成员间是否存在技能差距？

• 即将离任的经理运用何种管理方式？集权程度高还是分权程度高？他最喜欢什么？这些喜好对团队行为有什么影响？他如何接收信息？团队成员与其沟通的渠道又什么？

• 离任经理是偏好长远规划和长期收益，还是更专注短期成效和短期收益？

如果没有机会接触即将离任的经理，可以尝试联系他的上级主管，或者其他相关的高层管理人员。同时，新任管理者还需尽可能多地收集客观资料——各类数据报告、中期审查情况、年度总结等等。无论客观数据还是轶事传闻，都能让“新官”初步了解团队的整体状况，有助于其理清头绪。

● 团队情况调查

与现有团队成员进行充分交流，了解他们对团队的看法——团队整体表现如何？团队定位是什么？主要职责是什么？禁忌是什么？同时，还可以请他们谈谈欣赏离任经理哪些方面，还有哪些地方需要改进，并请他们推荐适合的团队管理风格。

这不是建议新任管理者一定要把团队成员的意见当作圣旨，而是把它们作为另一个信息采集源，这些信息将有助于他们快速步入有效管理的轨道，早日胜任新岗位。

量体裁衣：制定匹配的管理策略

零经验的新任管理者，一旦知道了将要管理谁和未来的工作环境，就可以根据团队情况，制定高匹配度的团队管理策略了，如：

• 团队适合每周都召开团队会议么？

• 团队成员会接受定期的“一对一”会谈么？

• 新任管理者能以同样地管理方式对待所有成员么？

• 对每位成员，是清晰具体地界定他的工作角色合适，还是培养其成为八面玲珑的通才更具长远收益？

这些根据团队特点制定的高匹配度的管理和发展策略，要公开透明。因为从新上任的那一刻起，它们就成为管理者任期内制定重大决策和采取行动的基点，对新任者能否成功开启领导大门有重要影响。

开宗明义：让管理策略透明化

作为新上任的管理者，不但需要向顶头上司或老板汇报战略规划，还要向新团队公布管理策略和团队规划，这包括：

• 让老板知晓你的管理策略和团队规划，并请其批评指正、给出调整意见。

• 从一开始，就让尽量让上司/老板帮助你把“三把火”烧得合适、周全，有组织，有成效。

• 想想如何把新的管理策略和团队规划展现在团队成员面前。在公布之前，要预测成员的各种反应和意外事件，并制定出相应的应对细则。

• 根据在背景调查阶段得到的信息，决定是提前告知某些成员即将要公布的事项，还是潇洒地在就职会议上宣布一个全新管理者的到来。

  
  

有效执行：平稳落地是关键

有效执行管理策略和团队规划有可能是最容易完成的部分，也有可能是难啃的骨头。

对少数幸运的新任管理者来说，执行计划也许只需闭上眼睛，按下按钮，然后它就会正常运行了；但对大多数零经验的新任管理人员来说，新管理策略和团队规划的执行都是困难重重的，这就需要他们在执行新计划的同时，衔接老规则，并监测员工的反应和执行效果，以使团队绩效在新计划、新领导下达到最佳水平。

另外，新任管理者千万不要急于求成，应该让新计划至少运行三十天后再作总结，并找出需完善的地方及方法。

及时调整：把握节奏不断完善

在新计划启动三十天后，新任管理者需要把握“开始—停止—继续”的节奏，以向团队成员征询对新管理政策和新团队规划的意见。在这个环节中，请求团队成员列出他们希望开始的新内容，希望中止的部分以及希望继续的计划。

“开始—停止—继续”虽然不是所有新任管理者必用的万能药，但是它能以一个没有威胁的方式为新管理者提供全面有用的信息。

然后，新任管理者要综合反馈信息、计划执行过程中所获得的监测数据、三十天的执行效果，在此基础上对新管理策略和团队规划进行调整，并根据管理团队的特点不断改进管理方式，逐步提高计划、协调、组织、沟通和领导能力，尽早达到游刃有余的管理境界。

本文出自《才经》下卷 ，文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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